经理人碰到的问题是什么?第一没有经过系统训练;第二没有很好的导师引导;第三投机观念的影响。一些所谓的明星经理人也很容易被市场淘汰，而优秀经理人应具备该五项能力：规划力、督导力、纠错力、财务力、判断力。
一个人有没有能力取决于三个方面：
第一个方面是实践性。
很多家长天天逼着小孩去读书，但是书读的越多不代表他越有能力，所以今天出现很多好的大学里面培养出的是平庸的人。大部分家长都有一个误区：认为学习优秀的学生等于优秀的人才，优秀的人才等于一个成功的人士。但这三者其实是不对等的，真正的能力其实来自于实践。有很多的年轻人他不敢走上社会，天天躲在象牙塔里读研究生，但有的人其实并不适合读研究生，因为他害怕去实践。能力不是知识，能力不是学习出来的，是干出来的。你没有相当的经验与经历，那么你就不可能有能力，这是一个能力最基本的问题。
第二个方面，能力要是正当的能力。
很多年轻人没有跟对主管或者经理人，学到的都是歪门邪道，都是投机型的能力，他就不会走的更远。在今天的中国社会，市场经济的时间还比较短，法制还在规范的过程之中，暴发户的老板也特别多，这个时候有些经理人就学到了很多歪门邪道，这会影响到他真正能力的积累。
第三个方面就是你学习总结的能力。
彼得·圣吉有一句话：“总结的次数决定成长的高度。”我们小时候都被老师要求过一件事，那就是写日记。这其实是一个非常好的习惯，因为写日记的过程就是总结自己想法的过程，但是很多人不能坚持下来，所以他们的错误都是重复再犯。大部分人不成功都是因为在犯自己的习惯性错误，习惯性能力欠缺。
你要当经理人，所具备的能力就不可以有这样的缺陷，要相对周全。一个经理人要提高自己的能力就要去学习和总结，一边实践一边总结，这就超越了你用时间来给予的实践，给予的成本。一个优秀经理人需具备下述五项能力。
规划力
想不到的事情往往是最大的障碍和麻烦，所有的问题都是有后果的，所以一定要在问题没有发生之前去解决，这才是最重要的能力。当经理人不是枪一举起来大家先冲，而是要先侦查地形，先评估再思考怎么组织资源，然后再去安排。为什么能力相当的两个经理人带两个差不多的队伍，做同样的事情，最后的结果会有差别?其实是和他想不想得到有关，所以规划力是一个经理人必备的能力。
培养规划力应该做三个思考：第一要“想清楚”;第二要“想的全”;第三要“想得到”。“想清楚”是你到底要什么;“想的全”是你要把各种可能性摆出来;“想得到”是要想到有可能出现问题的地方，这就是一个经理人提高能力非常重要的关键。
规划力包括三个方面，第一个方面就是你的目的。你的目的要和公司的目标一致，不要搞小帮派、小圈圈。有些经理人永远都是小经理，原因就是他自己画地为牢。这块是他的势力范围，在这里做得很舒服，你不要讲我，我也不干涉你，然后我们就能够平安无事，这样的经理人永远都是小小的级别。经理人不是自己去干活，而是带着队伍干活，要有规划。
第二方面是你要清楚自己要什么，在这个问题上可以把它分解成要素。要素就是你用什么方式去呈现，比方说我们处理产品要有个盒子，要有个操控按钮，这些都是一种要素和承诺。这种要素承诺是需要你把它分解出来的，如果这些事情没有达到，那你所有的规划都是空的。在规划力中你要把目的分解成为可执行的并且非常重要的标准，我们称之为要素，就是你给客户承诺的是什么?你给上下游承诺的是什么?你应该做到什么?这些要素要非常明确。当一个经理人接手一个任务或者管理一个团队的时候，要把工作要素分出来，把工作要素变成员工执行的目标。这既是分解的过程，也是带队伍的关键。要素是目的的分解，也可以称作为大目标中的小目标。
规划力中的第三个方面是方式。你要更大范围去调整，也就是在你的范畴之中实现这个目的所要采取的一系列的方法。这些方法是你要设计的，要训练、传递、要求给你下属的。基层员工不要去动公司的流程和创新，对于公司的创新中层干部要成立一个能动性，要主动在战术上面创新。一个公司的战略是不能轻易改动的，但战术是要不断创新的，而这个战术的关键是在经理人身上。因此你的战术能力要很强，你要在方式方法上不断地创新。
怎么提高规划力?
模拟。比方说你接了一个任务以后，要在大脑中过一遍，每个环节可能出现什么问题，然后用什么方法去攻克它，把它在脑海中进行模拟。军事上称作沙盘演练，在MBA的教学上面也有一个沙盘训练，这是一个非常好的方法，可以帮助你进行要素分解，帮助你进行方式创新，同时也帮助你控制节奏。
督导力
作为一个经理人来说他的日常工作就是抓执行，抓执行的关键就是要督导。
督导力是怎么做到的呢?首先你要有要求，敢于要求。考验一个经理人的关键就是他敢不敢对别人提出工作要求。很多年轻人都很自我，你去要求他的时候他会很烦，所以管理就是跟下属比耐力的过程。这个耐力就是“我第一次跟你讲要你做;第二次跟你讲还要给你做;如果第三次跟你讲你还不做的话，那我要带你一起来做。”一支好的队伍是靠经理人要求出来的。我们不要过度的强化，很多的方法和技巧其实没有用。很多优秀的公司、优秀的团队都是把简单的事情做到彻底，这就是督导力。
你要每时每刻去督导，这是一个经理人非常核心的问题。督导力要控制关键点，事情在几个十字路口的阶段，你必须要控制它。
任何一个经理人在做事情时要都掌握两个点，第一你要有知情权;第二要有检查权。一定要判断别人的行为，而不是听别人的语言，不要以为交代了就一定会做到，交代了不代表做到了。一些无能的经理人总是说：“我这个事情是和他讲过的，但是他不做。”把责任都推到下属身上。你要知道没有不合格的员工，只有不称职的干部。员工执行的不好都是经理人无能的表现，就是他没有督导力。
纠错力
经理人在管理过程之中问题会经常发生，错误也会经常发生，这时候一定是要敢于纠错。
一个是纠自己的错，干部都会要面子，害怕错了被老板发现或者被员工发现，你越想捂住最后就越会变成一个大窟窿，变得不可收拾。所以在执行过程中要敢于说“我错了”，这是经理人最要学会的话，而不是说“我对了”，对是靠实践去证明的，错是要自己去面对的。所以错了要敢于承认，用自己的行动去改变，你要学会的是改正自己的错误。
第二个要纠别人的错，告诉别人yes or no。今天市场竞争越来越严峻，执行过程中经常会出现偏差，队伍走偏了要把它拉回来。这个时候你的心力要够，及时性要够，这两点很重要。
财务力
做企业都是有代价的，投入和收益之间的平衡，要学会有利润意识。利润意识就是成本和收入的关系，你要把这个代价评估出来。第一我们有时间成本，第二公司有投入成本，你的人力物力都在手上，要学会计算。做什么事情都要有成本意识，没有成本意识的经理人是不能用的，因为最后公司要为他的错误去买单。财务力是做事情之前要规划，做事情过程中要控制，事情做完了之后要有检讨的一个能力。
判断力
有的经理人很糊涂，他会把目的给忘了，然后被事情牵着鼻子走，要不就被下属牵着鼻子走。以前有句话：“经理人不能当群众的尾巴”，下属怎么讲你就怎么听，然后天天哄着下属开心，这是错的。判断一件事情的能力往往容易错在人的复杂性上面，我们有时会感觉一件事情麻烦，这跟感情、情义有关。
人与人的关系越简单越好，你要跟你的上级、你的同事、你的下属保持简单的工作关系，为人简单纯粹就容易和大家相处。所以同事之间不要有过多的情感关系，否则很难在工作上表现纯粹，也很难让你得出正确的判断力。天天让你很舒服的员工不代表是好员工，有的时候不理睬你但把活做得很好，那就是你的好下属。但是有的经理人他自己情感脆弱，天天喜欢找员工来挠自己痒痒，把自己挠得很舒服最后把事情干垮掉了，有的时候甚至整个团队都垮掉了。判断力还容易错在对人的正确认识，有能力的人靠本事吃饭，和你的关系会变得比较疏远、简单。没有能力的人往往靠情感吃饭，他会依附于人，所以要注意处理好人与人之间的情感关系。
判断力的第二个问题就是听，“听”往往会导致你判断力的失误。经理人判断问题的关键不是听而是看，看实际的结果，看员工的行为，而不是听理由。很多人都是被理由、被世俗的偏见影响了自己的一生，周围有很多声音告诉你这件事情不应该做，这件事情没有必要去做，于是你被耳朵所迷惑了。所有的理由都是基于个人立场的判断，但并不代表是客观的，不代表事实是这样的。所以不应该听理由，而是应该从行为来判断和推演它的结果，并管理员工的行为。这就是经理人判断力的一个关键所在。
