更头疼的还是华为的人力资源制度。在华为内部，人力资源是整个公司一盘棋。此前，专注于电信设备的华为在人力资源管理上已经形成了按资排辈、按岗定级的体系和制度。一名刚刚毕业的大学生，哪怕他再优秀，刚加入华为时也只能定一个较低的级别，拿到一份较低的薪酬。对于有志于从事互联网的人才来说，华为这家公司并不具备多少吸引力。华为很难从市场上招到最优秀的人才，反而有很多优秀人才流失到了腾讯等互联网公司。

　　这些矛盾和冲突使得华为的互联网业务举步维艰。朱波竭力改变自己，努力适应华为独特的企业文化，到最后他甚至都能够随口说出大段的任正非语录；但是，这并没有能够让华为的互联网业务获得公司高层的足够重视。他还曾经设想引入外部资本，将互联网业务从华为母体分拆出来，从而给员工们更好的激励。但是，这些想法都没有能够实现。

　　从华为公司整体来看，互联网离它的核心业务确实太远了。华为分拆后的两大BG专注的业务虽然与核心的电信设备业务有所不同，但仍然是强相关的关系：企业业务只不过把行业从电信换成了金融、政府，终端业务过去一直专注于运营商定制，连客户关系都没有变化。而互联网业务则相当于平地起风雷，难度可想而知。

　　而且，与运营商业务“上门收钱”的模式不同，互联网业务都是“先抢地盘再收钱”的模式：互联网公司必须首先在自己的细分领域中圈到足够数量的用户和流量，然后再考虑通过广告、微支付等收费模式变现。因此，通过渠道推广抓用户就成了互联网公司发展壮大的关键，互联网公司必须有尽可能多的渠道（如门户网站、下载站、PC预装等）推广自己的产品。华为虽然实力雄厚，但是过去并没有这方面的经验，也没有与这种渠道打交道的经验，因此要独立发展用户并达到盈亏平衡点也颇为吃力。

　　今年，华为最终成立了消费者BG，将互联网业务部整合到其中。不过，业务的核心变成了终端，所有互联网产品都必须拿到终端这个天平上称一下。例如，面向中小企业的云计算服务虽然也很有前途，但是由于无法与终端匹配，面临着下马的危险。再比如，华为网盘目前的发展重点是PC用户，如果它不能尽快发展手机用户，也有被边缘化的危险。

　　从独立运营到给终端配套，华为的互联网业务绕了一圈，从起点又回到了起点。这个变化使得朱波“建立一家像腾讯那样的互联网公司”的梦想变成了空想，他最终只能黯然离去。朱波的互联网之梦破灭了，华为的互联网之梦也破灭了。当然，这也许不会影响这家电信设备巨人的发展，因为他的未来还有企业和终端业务。

　　不过，互联网业务的失败未必不能给华为带来一些启示。如何创建与核心业务不相关的新业务？如何建立兼容并蓄的企业文化？如何在企业内部培养创新的理念和火种？所有这些问题，都是华为等中国企业所面临的现实问题，值得他们细细地品味。